2020年大流行的领导力教训

“你永远不会让严重的危机白白浪费。我的意思是，这是一个做你认为以前做不到的事情的机会。”
-伊曼纽尔

“下周不会有危机。我的日程已经排满了。”
——亨利·基辛格

随着这篇文章的发表，我们现在正接近COVID-19大流行的一周年，这是对每一位眼科医生和非专业领导者来说最大的中期领导力考试。

“COVID-19领导力测试”的通过率低得令人沮丧，但随后，考试非常难，几乎没有提前通知就突然临到我们所有人。此外，很少有眼部护理领导者是危机管理专家。鉴于眼科护理行业的相对稳定(无论景气好坏，患者需求都很高)，这个行业的大多数领导人从未因相对温和的医疗行业之外的大量危机而变得强硬。

那些在过去一年中指导他们的实践的医生和管理人员通过掌握(至少是直觉地)以下10个关键的领导力维度来做到这一点。因此，他们的人民和患者仍然有信心，随时准备应对COVID-19可能给我们的职业带来的任何其他影响。与此同时，它们的资产负债表基本上得到了恢复。就诊量和手术量达到或高于2019年基线水平。所有的员工都做好了更好的准备，迎接即将到来的任何挑战。

1.医生-管理员协作是关键。事实证明，卓越的领导力一直是赢得大流行比赛的关键资源，而不仅仅是资本准入或在受影响较小的农村市场工作。但在我们的观察中，这并不是一个强大的单一领导的结果——只是管理者自己或管理合伙人的行为。在当今损害最小、恢复最佳的做法中，我们看到，长期存在于医疗保健领域的经典二元领导模式已经站在了抗击流感大流行的立场上。像两位家长一样，医生和管理者作为一个统一战线领导着他们的实践。

我们所见过的最令人印象深刻的做法是，管理人员和管理合伙人之间本来就有很强的联系。他们共同确保了恢复以前病人数量和现金流所需的所有其他资源。他们团结在一起，让员工克服恐惧，适应新的病人护理标准。

2.先为别人着想。到2020年3月底，我们每天要接几十个电话。大约一半的来电者问道:“我们如何保证员工和患者的安全?”另一半人问道:“我们如何确保在经济上安然度过疫情?”快进到一年后。今天哪些做法做得最好?你可能可以猜到，医生和经理的做法是，他们的第一想法是确保员工和病人的安全，这当然是确保公司安全的最佳方式，这反过来也带来了更好的财务业绩。这很困难，但在一场危机中，提高企业所有者的自我利益不仅很重要，而且最终会更有效。

3.危机需要更快的学习。如果你注意的话，在危机中所学到的个人领导力课程与平时一样——它们只是发展得更快，就像大学里的一门预科课程。与每周一次重要的洞察力（通常是通过犯错误获得的）不同，你每天会得到一到两节新课。从收集事实到执行政策的周期加快了。决策需要更快的审议。不可避免的错误需要更快地修正（并克服）。

4.谦逊和谦卑，而不是过度自信，才能赢得胜利。在2020年3月，只有少数具有流行病学和公共卫生背景的眼科医生客户意识到可能会发生什么。其他人，除了猜得好的人，都在某个方向上猜错了。这不仅仅是在大流行开始的时候。一直以来都是如此。从一开始，诚实的眼科医生和他们的管理人员就说:“我们在这方面都是新手。每天，我们都会根据对国内外卫生专家指导的理解，努力做到最好。我保证我们会犯错误。我保证我们会不断改变协议。 I promise I will do my very best for you, for our patients and for our practice.” (Good words to tuck away for the next practice crisis.)

5.密切关注员工的感受。2020年是情绪的过山车。在一些实践中，这主要是一次激动人心、充满活力的旅程，只是有点吓人。在其他实践中，领导不太好的实践是可怕的。你怎样才能了解部队的情况？问问他们。询问他们的部门主管。不要只说“大家这周过得怎么样？”试着帮助人们客观化主观感受。问一个问题，比如“在0到10的范围内，员工本周在遵守新协议方面的压力有多大？”当他们对你说，“我们现在处于8级，压力非常大，”问他们，“我们能做些什么将压力降到5级或更低？”

6.过度沟通。在上一次危机（或下一次危机）中，你手头上还有很多事情要做，因此很容易不去沟通现状。在最佳实践中，管理员或管理合作伙伴，或两者一起，每天或至少每周向所有人发送一封电子邮件，描述当前事件，赞扬持续努力，并定义目标和期望。

7.利用多样性。一些实践业主只与他们的管理人员和少数高级管理人员互动，他们选择这些人是因为他们与自己相似。聪明的车主不会这么做。他们雇用更多元化的管理人员(年龄、性别、种族和教育背景多样化)，并在做出重要决定时与广泛的跨部门员工进行互动。在大流行期间，这一点的价值显而易见。在每个角度都有新的指示的情况下，让整个团队对数据进行筛选，并就本周的最佳政策达成团队共识是至关重要的。

8.即使你认为你可能会失败，也要坚持下去。就像他们说的，“高处不胜寒。”即使你在危机中做了惊人的工作，你的员工或董事会也不太可能给你太多积极的反馈。在没有公开表扬的情况下，你很容易认为自己的工作做得很差。相反，如果你是一名管理人员，直接向你的主治医生和董事会征求他们对你工作的反馈，以及你还能完成什么。

9正常的眼科时间就像一场马拉松。一只脚在另一只脚前面。像新冠病毒-19这样的危机意味着我们转向玩躲避球。敏捷和速度赢得比赛。在没有危机的情况下，你可能会花几个月的时间做一个涉及5000美元支出的小决定。当大流行袭来时，你在几个小时内做出了更大的决定。而且，最重要的是，它起了作用。当他们敲响“全部清除”的钟声，流感大流行结束时，试着记住你在危机中是多么果断，试着利用同样的快速反应，即使你回到每天单调的马拉松比赛中。

10.在适当的时候看到大大小小的画面。众所周知，眼科医生的长期规划能力很差，这是可以理解的。他们每天要走进一个黑暗的房间四五十次，收集事实，制定计划——然后清空他们的思绪，去看另一个房间的病人。只有不到5%的私人诊所有书面的长期计划。而那些计划被大流行炸得粉碎，至少暂时如此。但随着COVID-19的消退，这个季节又回来了，要考虑大局。你希望你的诊所在5年或10年内达到什么水平?您的服务区在哪里?服务范围? Provider mix? Growth rate? How will succession work when it is time for you to retire?

你通过领导能力测试了吗？医生和管理人员将为下一代记住新冠肺炎的领导经验。相对较小的紧急情况（“哦，不！我最喜欢的技术人员要辞职了！”）将不再显得那么重要或痛苦。重大决策将更容易做出。我们不会再为小事操心了。你猜怎么着？如果说新冠病毒能教会我们什么的话，那就是相比之下，几乎所有的东西都是小东西。

编者按：本月专栏摘自眼科领导:医生、管理人员和团队实用指南，第二版，现于healio.com/books．

• 更多信息:
• 约翰·b·平托是几本眼科实践管理书籍的作者，包括约翰平托的小绿皮书眼科:战略，提示，珍珠帮助你成长和管理的区别实践，UP:把眼科行政人员和他们的管理团队的技能，绩效的下一个水平和职业满意度(与科琳·沃尔合作)简单：眼科实践成功的内在游戏，和眼科领导:医师，行政人员和团队的实用指南。现于slackbooks.com．获得20%的优惠码PINTO20。